用IT来支持公司的全球化战略灰铁铸件
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用IT来支持公司的全球化战略
用IT来支持公司的全球化战略 2011年12月03日 来源： 多全球化的深入使企业的价值链更加分散，加之市场购并的加剧，更多企业面临应用系统集成的挑战。使用全球统一的平台抑或应用SOA集成工具来联通既有系统，两者各有利弊。元化电子生产企业Laird Technologies首次在19处生产基地统一推行全球性企业资源计划（ERP），公司CIO Todd Rumsey认为此举将会转变公司的运作模式。这一策略是兼并的必然结果。Laird Technologies要通过收购实现强势增长，而统一的IT 架构可以说是实现增长的重要工具之一。 Laird Technologies向QAD的MFG/PRO企业平台的转移也意味着对上述转变的支持。如今，大多数制造企业利用企业系统运行其基本运营，包括财务、订单管理、制造以及供应链。Rumsey强调说：“我们的目标很单纯：将公司作为一家全球性集成企业进行管理，而不再是多种独立业务的松散集中。”随着在美国、墨西哥、中国、德国、匈牙利、瑞典、日本、捷克共和国、印度、新加坡、马来西亚、韩国以及台湾的制造工厂相继成立及运营，Laird Technologies的全球性布局成为大势所趋，在公司内部形成了共识。尽管如此，就在几年前，当Rumsey加入公司时，与现在相比，支撑Laird Technologies全球视野的IT基础设施的状态实在难以为继：大量遗留ERP系统及各种分散的销售导向应用之间由于不一致和不精确的数据导致对公司整体运营的分析频繁出现偏差。为了彻底解决这个问题，Laird Technologies邀请12名客户顾问走访了公司的生产基地并请他们给出参考意见。根据这些意见进行评估后公司最终选择了QAD的MFG/PRO ERP套件，因为它不但可以提供了捕获数据的统一方法，而且它本身就充当为系统平台，为企业各个业务流程顺利运行和交错提供保证。不仅如此，其所传送的数据不但可以做到精确一致，还方便用户在整个企业中跨部门调用，这样大大提高了公司决策的效率，这在以前是不可能实现的。Rumsey说：“随着具备对存货、原材料以及未出货订单采用一种全球性视角的能力，我们可以更为迅速地在挑战和机会刚刚出现的时候就做出回应，这在公司是史无前例的。”向全球多生产基地转移Laird Technologies并不是唯一一家希望在单一面向企业平台上运行其全球运营的公司。这种愿望也在一些全世界的大型公司中较为普遍。诸如，在SAP 2006 Sapphire用户大会上，随后担任公司总裁的Shai Agassi就向与会人员演示了BP的实例——作为世界上最大的能源公司之一，该公司将目标定为在各地的分支机构运用统一的SAP企业系统支持钻探、精炼、零售等业务，并支持纷繁复杂的财务核算、通关、税务等运营。 在那个年度盛会中，所有的聚光灯都集中在Coca-Cola Company上，其SAP ERP单一应用实例将位于全球45个国家的15000名用户有效地结合在一起——所覆盖法人实体的数量不低于175家。不仅如此，Coca Cola的很多灌装工厂也是SAP用户，一举构建出一个包含总数超过1000家生产工厂的SAP使用网络，配送能力超出UPS的5倍之多，年收入介于850-900亿美元之间。规模化——所有CIO的格言——能达到的程度也不过如此。这种单一企业平台能够产生明显的规模效益。因为单一平台并不仅仅是指单一供应商提供的解决方案和单一数据库那么简单，还意味着包括对各种用户界面、中间件、维护和升级等等一系列开销的终结。企业依靠单一的平台来获得对全公司业务的整体视角，而不是借助一大堆工具。除此之外，IT人员也可以免于为系统集成、升级、更换而奔走，而去做更有意义的工作。尽管如此，它令人瞩目的原因并不仅仅是因为成本降低。位于纽约的咨询公司McKinsey在谈到“21世纪企业组织”时，就引用了这些巨型ERP平台是如何帮助世界上的大公司——诸如General Motors、IBM、Microsoft、General Electric、Toyota，以及先前提到的BP——应对规模和复杂性的双重挑战。McKinsey咨询师Lowell Bryan和Michele Zanini在《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）中撰文指出：“通用技术的应用、一致的管理流程，以及标准化的数据，有效改善了企业管理的协调性和决策制订。”Rumsey认为Laird Technologies的工厂就是一个范例。他希望单一企业平台与规范化的业务流程的结合将产生一种统一的企业文化——这种文化已经开始初出茅庐。他说：“通过实施QAD，我们能够推动企业文化的集成。现在我们在新分支机构实施ERP时不仅仅是实施一套软件，而是把全球统一的一套业务流程植入新公司。而且我们正在着手建立一个全球性的真正统一的企业。此举与仅实施ERP相比，一开始就对我们的整体文化产生了更为深远的影响。你以普及一整套工作流程为开始普及一种全球性文化，把新公司作为企业的一个部分，而不再把它看作是独立的个体。”Rumsey补充指出已实施QAD的生产工厂内部及相互间的协作也呈现出上升的趋势。他解释说：“工厂间开始具备相似的业务流程或针对产品、客户或供应商的统一描述。因此，我们现在可以看到各种业务功能之间更为紧密的协作。”不仅如此，这种协作所产生的便捷正在帮助企业方便地选择并实施各领域的专业解决方案。在不同国家的财务主管能够更容易地比较他们诸如循环盘点或变化分析等不同国家的不同执行方式。新一代流程一些业内专家认为全球性企业平台加快的不仅是现有业务流程，而且还促成新的业务流程诞生。IBM主席及首席执行官Samuel Palmisano在《外交事务》（Foreign Affairs）中的撰文引用了一些相关现象，诸如办公室后台管理功能向低成本海外机构转移的实例，表明如果没有全球性集成框架作为支持，这一经济活动是不可能发生的。
Palmisano指出：“在执行全球集成的战略之前，公司必须慎重选择希望通过内部开发还是外部合作伙伴来具体实现该战略，并确定战略执行的范围。”如果说上文提到的全球大型公司的实例表明这些行业的翘楚正在利用全球集成平台来重新定义管理风格，那么对于那些中端市场的企业他们的目标可能没那么远大，而是先在企业内某一部门构建某种类型的全球性平台。尽管在整个企业内使用一个单一的ERP平台是理想的终端状态，但利用应用集成工具对所有既有系统做集成，也必定是一种替代选择。位于美国费城的安全及警报器生产企业Simplex Grinnell就是这样一个例子，通过并购，该公司现在至少具备三个ERP系统：Oracle、PeopleSoft及Baan。 公司的CIO Sanjay Lall认为：“全球性集成是一种每个人都希望达到的愿景，真正的挑战在于如何到达那里。并且规模越大，越久负盛名的企业组织面临的挑战越大，这要归因于系统孤岛和信息孤岛。”Lall先前在Coca-Cola供职多年的经历使其更能够深刻体会到公司为建立全球集成的ERP平台所投入的努力，因此，他完全清楚日常工作的现实迫使一些CIO——及他们的公司——只能满足于相对差强人意的业绩。
尽管难以算作是一家中型公司，Coca-Cola 的示例确说明当今领先的ERP 系统的规模效应。如果将独立的灌装工厂也包括在内，则该拓展系统中用户的数量将增加至70000名，分布在全世界80 个国家。
Lall说“实际上，即使你的系统不存在任何实际性错误，它的绩效也许还是很低。那就是因为系统之间不能充分对话。你需要构建出让这些系统成功沟通的桥梁，而这是真正的挑战。”他还补充指出：比如，尽管Oracle所计划的Fusion产品可以使Oracle与PeopleSoft平台结合在一起，但时至今日他们发现Baan系统在生产和库存的优越性不可替代，所以他们也就不希望用第三方系统去替代这现有的三个ERP系统，而是想办法使三个系统更好地协调工作。Lall说：“我们应用Baan系统的年头是很长了，但是很少发生中断，而且它也执行了必须完成的工作。通过在其上安装数据仓库和商业智能，你也能够获得的大量分析数据，就像你从单一系统中获得的一样。入库单就是入库单，不论你用的系统多先进，它只需要那些既定的操作。当然，我们的库存可视性也许不能提升至分钟级——但当选择构建[系统间]桥梁时，这是你必须做的让步。”按自己的实际情况决策QAD首席营销官Gordon Fleming指出那些下属工厂分布于全球各地的企业如果想实施全球统一的集成平台，将会遇到一些实际的困难（包括成本因素），尤其是在那些高速通信网络既不可靠也不经济的地区。如果工厂在北美和西欧，那建构一个统一的平台是符合实际的，但在世界的更遥远部分——包括亚洲和非洲某些地区——公司可能先建立工厂底层应用系统并与总部集成相比之下更为现实。Fleming还建议要从实际出发看待全球统一成平台所带来的收益：总体上，我们的客户都报告声称带来了重大收益——但这也要看具体情况。如果公司的某一分支机构生产公园长椅，而另一分支机构生产砖头，那在全企业范围内实现协同和共享学习的机会将会受到限制。尽管如此，有一点是明确的：重大收益的可能性的确存在。”Oracle供应链管理产品战略副总裁Jon Chorley补充认为：为实现这一结果，事先经过分析预测并制定详细计划的企业通常会获得更好的结果。谈到Oracle自身使用的统一企业平台——其包括的用户数量超过70000名，由132亿行数据组成——Chorley坚持认为全球性集成系统是完全可实现的。他说：“这要求管理层的通力配合，并且这个宏伟目标不会在一夜之间实现。你应该将其上升为构成公司政策的要素。把全企业集成定为最终目标，你的决策流程将发生改变，并且逐渐接近这个最终目标直至实现。”(end)